2019年9月10日，借成立20周年之机，阿里巴巴发布了“新六脉神剑”！“新六脉”与“旧六脉”有什么不同？究竟“新”在哪？新优势企业文化咨询&传播机构首席顾问孙健耀博士为您全新解析，这是目前为止最完整！最深刻！最全面的解读！（好内容分享给更多人，小伙伴们文末记得点“在看”哦！）

2019年9月10日，借成立20周年之机，阿里巴巴宣布全面升级使命、愿景、价值观。

阿里巴巴表示，升级的使命、愿景和价值观体现了阿里巴巴鲜明的态度、对企业发展方向的本质思考，更是阿里人对于如何走向未来的共识。

那么，升级前后的使命、愿景、价值观，究竟有什么不同？让我们一起来看看。

一、使命：妥协与坚守

使命：让天下没有难做的生意。

阿里人说：“面向未来，阿里巴巴坚守使命：让天下没有难做的生意。”

根据阿里的官方描述，1999年，从创立的第一天起，阿里巴巴就确立了“让天下没有难做的生意”的使命。这个使命曾经为阿里的事业拓展提供了明确的方向指引，它通过阿里巴巴、淘宝等网站为无数中小企业解决了销售渠道的问题，接着通过支付宝解决了影响买卖双方的信用关系问题，通过菜鸟网解决物流问题，通过蚂蚁金服解决融资难问题，通过阿里云解决数据问题等等，与此同时，获得了自身的迅猛发展。

然而，既然说是“坚守”，就意味着在此过程中难免有怀疑、有彷徨甚至偏离，而且这种彷徨、偏离还不止出现一次，甚至一直让人纠结。

据我所知，最典型的有两次，阿里曾颠覆性地提出了新的使命：

第一次发生在2010年。

3月22日，阿里巴巴召开当年第一次组织部大会，由时任首席人力资源官彭蕾主持，集团参谋长曾鸣主讲，对中高层管理者们正式宣布了阿里巴巴的全新使命——“促进‘开放、透明、分享、责任’的新商业文明”，这是当天上午阿里总裁联席会议讨论的结果。

实际上，2009年的阿里10周年庆典晚会，马云发表演讲时，就已经清晰地提出“阿里巴巴未来的使命是打造新的商业文明”。

对于为什么废除原有的使命，曾教授做了如下解释：我们反复讨论过，是不是还用“让天下没有难做的生意”这样的一个使命，总觉得这个使命虽然大家都非常熟悉而且非常喜欢，但是已经很难全面涵盖整个阿里巴巴集团下一步所要做的事情。虽然比如说它对B2B、小企业做B2B这样一种定位还是非常准确的，但是对整个集团来说，它已经不太能够涵盖了。

在随后的问答环节，马云对“新商业文明”作了进一步讲解。他坦言：“教授分享的东西是我们最近以来一直在讨论的事，早上我们来之前又把词句斟酌了下，我完全理解至少有30%到40%同事说听不明白。今天讲的Vision不可能人人认同、都相信，我们十年以前提出‘让天下没有难做的生意’，我相信绝大部分人也不明白、不相信，那时大家觉得先活下来再说。”

但是，马云强调，阿里巴巴必须再上一个高度：“假如没有高度，阿里巴巴即使聚集了很多的资源，也只是一家企业。假如我们还停留在简单的企业层面上，很有可能会被淘汰掉。任何的企业都必须适应未来时代，我们必须要学会判断未来。”

“我们主要是希望促进新商业文明，我们希望全世界所有的小企业，所有做企业的人，都会想让自己的企业更加开放，假如他们开放、假如他们透明、假如他们愿意分享，假如他们愿意承担责任，这个社会就会越来越好。这是我们想促进的事。”

这个时候的阿里，从产业上已经远远突破B2B的范畴，在责任担当上，也正在有意跳出“生意”的层面，希望自己能够跃上一个全新的高度，旗帜鲜明地扮演一个历史性的角色。遗憾的是，在此之后，有关“新商业文明”的使命并没有得到全面推广。

第二次发生在2016年。

6 月 14 日，在阿里投资者大会上，谈到使命，马云特别强调：“人们觉得我们无处不在，其实不是，我们专注在double H（Health&Happy）。一个公司如何基业长青，如何永葆活力，我请教了很多人，我找到了答案，你必须解决社会问题，你解决越多的问题，你就有越大的发展。这就是阿里巴巴使命，我们致力于解决社会问题。我们在想10年后，什么会成为社会的问题，所以我们专注于double H。健康和快乐。”

长期以来，马云是一个视使命愿景价值观为命根子的创业者，将阿里的使命诠释为“专注于健康和快乐，致力于解决社会问题”决不是他的口误或一时之间的心血来潮。它不仅意味着阿里再次试图给自己的产业拓展做出一个合理解释，也体现出了阿里人对“生意”本质的一种探究，传达出阿里愿意对终极消费者做出品质承诺的一种主动信号，这对长期以来被舆论诟病为“假货王国”的阿里而言，有着极为特殊的意义。但是，现实结果是这个使命同样没有了下文，显然，在阿里巴巴集团层面，马云的这个提法最终并没有得到认可。

从上述两次重新定义阿里使命的努力中，可以看得出来，其发动者和支持者都是马云。我们不难想象，马云退位前的这一场讨论，关于使命的争论一定会非常激烈。但是，无论是使命，还是愿景或核心价值观，我一直认为，从来都没有标准答案，如果一定要说有什么最佳选择，那就是真正被团队绝大多数成员所理解和认同的，尤其是创始人逐渐退出历史舞台，进入职业经理人时代。

时至今日，经过20年的快速发展，阿里巴巴已经组建了庞大的数据帝国和商业生态系统，大致可以分为电商、支付和金融、云计算、物流、大文娱等五大业务板块。尽管6月18日，阿里巴巴宣布组织架构再次升级，明确了大文娱（优酷、阿里影业、大麦、互动娱乐）的一号位，重组并充实创新业务（UC及旗下移动创新业务、天猫精灵、阿里文学、阿里音乐）的组织力量，将盒马升级为独立事业群等，但是，电商板块依然是阿里巴巴最大业绩贡献者，占总营业收入约8成。

在此背景下，面向新20年，阿里强调坚守“让天下没有难做的生意”至少透露出两个重要信息，一是大家对永远不要偏离“生意平台”的基业有着高度共识；二是马云的理想主义对大多数人的现实主义做了妥协和让步，或者说，在现实面前，马云的理想主义做了一次自我妥协。

什么是使命？使命是一个组织存在的根本理由，是一个企业超越商业与利润之上，对自己的相关利益体自觉肩负的责任承诺。使命与愿景构成一个企业的完整理想，而所谓“伟大”就在于心系苍生，就在于理想与众不同。

扮演“新商业文明促进者”和“社会问题解决者”、“健康快乐提供者”的角色，尽管多少带有一种理想主义的色彩，但似乎更符合阿里作为世界上“第五大经济体”的自我定位。而 “让天下没有难做的生意”本质上还是在就“生意”谈“生意”，其责任承诺的确比较单一，不足以涵盖阿里正在且将要发展的事业、应该且可以担负的责任。相较而言，两者的底色存在着一定的差异。你可以理直气壮地说，阿里作为一个企业不应该承受太多的理想之重，你也可以自圆其说地解释“让天下没有难做的生意”本身就包含了很多理想主义的成分。但是，我依然担忧，在马云这位“理想主义与现实主义完美结合的稀有物种”淡出阿里经营决策主舞台的背景下，或者如果将阿里放在102年的时间长度里来衡量，“让天下没有难做的生意”的使命将逐渐演化为一种文化的褪色甚至丢失。

二、愿景：可持续是最大的目标

愿景（2＋1）

阿里巴巴数字经济体愿景：

活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为 一家活102年的好公司。

到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利。

BG愿景：自主定制

阿里把愿景总结为阿里巴巴数字经济体的2和BG的1。其中：BG愿景的“自主定制”很好理解，它回答的是集团文化管控的话题，也就是各业务集团可以根据自身的业务特点和能力自行拟定愿景；

“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”其实并不是愿景，只能算是阿里的阶段性目标。这已经不是阿里第一次提了，2017年10月17日，马云致信阿里巴巴全体投资者，就曾明确提出：“到2036年，我们希望成为全球第五大经济体，为全世界解决1亿的就业机会，能够服务20亿的消费者，能够为1000万家中小企业创造盈利的平台”。

“新经济体”概念的诞生则是在18周年庆时，阿里巴巴明确提出要“打造一个互联网的经济体”。马云表示， “阿里巴巴只是这个经济体的倡导者，推动者和建设者，但这个经济体远远大于阿里巴巴。我们希望通过这个新经济体，能够让全世界的年轻人和中小企业做到全球买、全球卖、全球付、全球运和全球游；让更多的发展中国家、中小企业和年轻人分享全球化和自由贸易的快乐，能够分享科技进步带来的创新和机遇”。

不过，为什么是在2036年呢？是阿里巴巴通过大数据测算出来的，还是仅仅因为安卓系统的日历只能统计到2036年，或者是那个有一颗小行星将撞击地球、带来世界末日的传说吗？阿里始终没有解密，我们也无从得知。

我们还是着重谈谈阿里巴巴“活102年”的愿景吧？

和使命的变迁一样，阿里巴巴的愿景在过去二十年里，也有一个演变的过程。

阿里巴巴本质上是一个使命驱动型公司，其愿景的第一次提出是在2004年—— “成为一家持续发展102年的公司”。这个愿景有一种“马云式的机智”在里面，马云的本意是要让阿里巴巴成为一家百年企业，但是，他发现，阿里巴巴成立于1999年，只要多活两年，就可以横跨三个世纪。

2010年，伴随着 “促进开放、透明、分享、责任的新商业文明”使命的出炉，阿里巴巴将企业使命扩充为“分享数据的第一平台、幸福指数最高的企业、活102年”。而且，其中的逻辑顺序大有讲究。

对此，阿里的总参谋长曾鸣是这样解读的：第一个“分享数据的第一平台”，其实就是客户第一；第二个“幸福指数最高的企业”是员工第二；第三个“活102年”是股东第三。这样一个新的排序，体现了我们对于这三个原则的一个重新确认。

关于“分享数据的第一平台”，曾鸣强调是阿里巴巴的战略定位，我们要做“全世界第一家真正意义上的数据公司”，不是简单的 “数据化运营”，而是真正地去运用数据为消费者、为小企业服务。而这样一个数据，它必须是分享的，而不是由我们来掌控输出的。

关于“幸福指数最高的企业”，曾鸣强调，“我们期望每一个人在阿里巴巴都很开心、幸福”。马云也认为：假如这个企业为社会创造了很大的价值，员工的生活得到改善，员工觉得我们对社会创造价值，同时股东也赚钱了，我相信我们的企业是幸福指数很高的企业。

与此同时，阿里的十年目标是“为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台，一亿个就业机会，为10亿人提供消费平台”。

有趣的是，2010版的这个愿景也不长久。到2014年前后，有心人发现，阿里巴巴有关愿景的描述已经悄悄改成了：“我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”。

但是，不管其他内容怎么变，“102年”没变。这才是最根本的。

对于一个组织而言，持续存在比什么都重要，离开了这一点，无论你做多大做多强，都只是昙花一现、毫无意义。包括，现在很多企业动辄高喊“伟大”，却忽略的最关键的一个事实：伟大不是自封的，而是来自世人的评价，并且需要历史的验证。

那么，持续存在意味着什么呢？那就是价值创造和社会责任担当。这才是一个组织活下去的前提。就像马云说的，“你不应该做大、做强，你要做好，善良是最强大的力量”，这个善良就是“我们的目标从来不是为了打败对手，而是希望给世界带来更好的变化。我们不想也不愿意成为一家强大的公司，而是希望成为老百姓心眼里的好公司。强公司是商业能力决定的，而好公司是担当、责任和善良。”“阿里巴巴现在拥有最好的人才、最好的技术、最好的资源，这是社会对我们的信任。社会把开拓的机遇给了我们，我希望阿里人感恩社会最好的办法，是给社会带来更多的精神。”

我想这才是“活102年的好公司”的精髓，它与“让天下没有难做的生意”的使命形成了相互支撑。基于此，我们也就不难理解为什么阿里巴巴将发展目标定为“服务**亿消费者，创造*亿就业机会，帮助****万家中小企业盈利”了，这里面包含了实现“活102年”和成为一家“好公司”的三个重要价值点。

三、价值观

“新六脉神剑”价值观由六句阿里土话组成，每一句话背后都有一个阿里发展历史上的小故事，表达了阿里人与世界相处的态度——客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真生活，快乐工作。这六句朴素的土话将成为阿里巴巴继续践行使命、实现愿景的出发点和原动力。

由于创始人对金庸武侠世界的痴迷，一直以来，“六脉神剑”是阿里巴巴价值观的代名词，阿里巴巴新改版的价值观当然也就被称作“新六脉”了。

那么，在过去20年里，阿里巴巴的价值观又经历了一个怎样的演变过程呢？

2000年，阿里巴巴基于自身的业务特性和管理特点，将企业文化总结为三个词“可信、亲切、简单”，我们可以理解为这是阿里巴巴的价值观雏形。

阿里巴巴真正有意识地提炼和确立价值观始于2001年。据相关人士回顾，2001年1月，关明生入职阿里巴巴第一任COO的第五天，就向马云提出：随着企业的发展，管理者必须面对复杂的管理关系，如果每个人的行为标准不一致，管理成本就会很高，迫切需要制订价值观这个游戏规则。于是，在关明生的引导下，大家花了一天时间，先将所有的创业感受罗列出来、写了整整一面墙，并从100多条中筛选出20多条，最后精简到9条——“创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易”，由马云一锤定音，命名为“独孤九剑”。

及至2004年，随着“成为一家持续发展102年的公司”愿景的确立，价值观升级也成为必然。这一次阿里巴巴采取的方法是从下至上集思广益，在多次组织员工讨论的基础上，由高管进一步参与研讨、投票，最终产生了六个关键词——”客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”。“独孤九剑”变成了金字塔形的“六脉神剑”，其中：塔尖，“客户第一”是不变的企业宗旨；塔腰，“团队合作”、“拥抱变化”是组织方法论；塔座，“诚信”、“激情”、“敬业”，是员工的三大基本素养。

此后整整十五年时间，“六脉神剑”的价值观一路陪伴阿里巴巴高歌猛进，对阿里巴巴的团队建设和事业发展起到了规范约束、保驾护航的作用， 可谓功不可没。

与其他很多公司的价值观停留在概念和口号的层面不同，阿里巴巴价值观重要作用的发挥有两个重要的前提：一是马云作为企业掌舵人对于企业文化建设的重视，特别是对价值观的不断倡导和坚守，尤其在日常经营和重大人事任免等大是大非面前坚定不移的态度；二是整个组织持续开展的价值观考核，这是确保价值观落地的最重要抓手。

阿里巴巴的价值观考核在2014年以前采取的是5分制，即把践行价值观的表现分为五个等级，每个等级设定相应的符合性或不符合性案例；然后，每季度由直接上级和HR配合，对员工进行考核；价值观考核结果与业绩表现各占50%权重，共同决定着员工的奖金、加薪、晋升或淘汰。

2014年开始，阿里巴巴对价值观的考核形式做了调整，将5分制调整为ABC三档评估，设置了价值观的倡导和底线，即正常情况下为B合格，如果直接上级或HR举出违反底线的案例，则考核结果为C，如果举出正面的案例并得到证实则可以为A；同样，价值观考核结果和业绩表现共同决定着员工的薪酬待遇与职业发展，对于管理者则在结果应用的权重上做了相应调整，即价值观考核、团队建设各占30%，业绩考核占40%，按照这一标准，加上团队建设项，价值观考核的权重不降反升。

需要特别引起关注的是，在阿里巴巴，管理者层级越高，对价值观的考核越重视。2009年，阿里专门成立组织部考核高管，主要针对当时全球150个高管进行360度的考评和访谈，决定他们的转岗、调动、晋升或离职。

价值观考核的意义何在？这决不是满足马老师个人信念那么简单，而是阿里巴巴用多年的管理结果证明：价值观践行度越高的人，业绩越好。

那么，今天的 “新六脉神剑”和以前有什么差别呢？

我们不妨先看看“老”六脉神剑的内容和评价标准

然后，再来看看“新六脉神剑”的诠释和行为描述

除了表达上运用了阿里土话，以及“唯一不变的是变化”与“拥抱变化”的实质内容毫无改变之外，“新六脉神剑”的变化主要有以下几个方面：

1.“客户第一”变成了“客户第一 员工第二 股东第三”，阿里三大重要相关利益体的重要性排序第一次在价值观中得到了进一步明确，在行为要求上重点强调了感恩、谦和以及客户价值是最重要的KPI。

2.“团队合作”和“诚信”合并成了一条，变为“因为信任 所以简单”，着重强调真实不装和背靠背的信任，明确反对唯上欺下、抢功甩锅、报喜瞒忧。

3.“激情”与“敬业”拆分成了三条——“今天最好的表现是明天最低的要求”、“此时此刻 非我莫属”和“认真工作 快乐工作”。其中，前两条更强调学习挑战、独立思考、勇于担责和结果导向。

4.“认真工作 快乐工作”也许是“新六脉神剑”导向上的最大改变，传递出一种强烈的人性化关怀。它有三个重要的内涵，一是强调生活才是一辈子的事、必须认真对待生活，二是要像享受生活一样快乐工作，三是尊重每个人的工作、生活态度和选择。但是，它的最后一句话“这条价值观的考核，留给生活本身”意味深长，看来关于生活与工作的平衡问题，谁都很难给出一个标准公式和答案。

总之，相较于旧六脉神剑，新六脉神剑在逻辑结构和实质内容上并没有颠覆性突破，甚至可以说，新六脉神剑对组织的关注少于老六脉神剑，而是重点突出了对员工的行为要求，这也许与企业不同发展阶段的典型特点有关，体现出阿里巴巴在鼎盛时期的一种战略自信和马云对于退位之后可能出现的文化稀释的一种内心隐忧。

但是，不管你所在公司的价值观如何提炼和表述，需要提醒的有两点：首先，它必须是企业的管理团队具有高度共识、真正相信并愿意坚守的东西，对企业履行使命、实现愿景有全面的支撑作用，是企业战略发展与日常经营管理的指南针，以及面对两难问题时的终极判断标准。其次，它必须转化成各级员工易于遵循的行为要求，变成组织易于用以评价员工的考核标准。

“102年的征程上，价值观是阿里人始终不变的行为指引。”阿里巴巴二十周年的全员公开信中说，“过去20年里，’独孤九剑’、’六脉神剑’ 帮助我们在一次次挑战中，始终坚持住使命和文化的方向，在关键的时刻始终做出正确的决定”，“’新六脉’将帮助我们在茫茫人海中一眼就识别出志同道合的伙伴，也将引领我们不断用新的实践赋予使命新的时代内涵” 。 马云也说：“过去20年，阿里因为价值观而与众不同。未来20年，阿里应该、也必须因为坚持价值观而与众不同。”这并不意味着阿里的价值观有什么与众不同，而是阿里巴巴在价值观的践行上与众不同，做到了言为心声、知行合一。

无论任何人或任何组织，认识自我、认识世界都有一个渐进的过程。随着企业经营管理实践的不断深入，在企业发展的不同阶段，面向未来对“文化原浆”进行不断的传承、完善和升级，这是阿里巴巴值得学习借鉴的经验。基于此，我更愿意按照企业文化的觉醒、形成与发展来分析一个企业的成长历程。就像一个人一样，肌体的成长固然重要，心智的成熟更加珍贵，对于企业而言，只有企业文化的自觉与进化，才能让企业发展更健康更持久。它甚至于比机制更重要，因为随着企业内外部环境的变化，企业的各项经营管理机制必然需要不断创新变革，而优秀的企业文化可以让企业保持敏捷的适应能力，不断催生出先进的模式与制度政策。

让我们一起，“拥有一颗拥抱变化的心，但坚守自己的信念”。