木屋烧烤从2003年创立以来，一直在坚持直营跨区域发展。在木屋烧烤的创始人隋政军看来，如果发展加盟连锁，固然扩张速度会非常快，但是，对企业自身的产品质量控制、品牌美誉度等方面都有害无益。

木屋烧烤在深圳已经开了十家店，隋政军随即做出了一个出人意料的决定：向北京进军。全国连锁一直是隋政军的梦想，在他转行做餐饮之前，一直在上市公司和跨国企业里做高管。木屋烧烤对标的企业始终都是“能做全国直营连锁”的大企业。

地域差异带来的冲击就让隋政军始料未及。比如，木屋烧烤的烤串延续其在深圳的分量，以“串”为单位，但是每次上菜之后，客人都感觉分量小。于是木屋赶快调整策略，以“份”为单位点菜。北京区的负责人坚持多调配人力，中午营业。加之选址失误，使得木屋烧烤进京跨区域经营的第一年，遭遇了严重亏损。一次次坎坷，北京、上海两地市场都被隋政军拿下了。

截止目前，木屋烧烤在全国直营连锁店已达到130家，是全国直营连锁最多的烧烤餐饮企业。而且也是中国烧烤界第一个在北京、天津、上海、深圳、广州等全国所有超一线城市均完成了战略布局的中式烧烤连锁品牌。

从一家15名员工的小店快速快速扩张成130多家跨区域的直营连锁店。现代化的科学管理，包括对IT技术的使用以及对信息大数据的整合利用同样对其取得的阶段性成绩居功至伟。他把公司管理、物资加工配送中心和门店这三块分离。

给木屋烧烤打造了更科学的构架。跨区域经营，需要一个复杂的后台系统，否则随着店面的增多，整个管理都会陷入混乱。2年前，在拿到天图资本1亿元的投资时，隋政军曾在公开场合表示，木屋烧烤将用部分资金加快自己IT后台系统的建设进程。有了这些系统，木屋烧烤也就有了连锁的本质和核心。如同一个人有了思维和血肉，才能有科学发展观。

到木屋烧烤来的员工，得到的并不是仅仅是每个月的工资，而是能让素质有所提升，能够学到一技之长，从而改变人生。隋政军到店里吃饭，也会和普通顾客一样排队、等位，有他做表率，为企业充分树立了一个平等的氛围。

给三年以上的老员工分红、投资的机会，而每天店里的营业额如果超出一个固定的基数，会拿出一部分来给员工分分红。木屋烧烤也扶持内部员工创业，如果某个员工能确保木屋烧烤的品质，就可以申请当总经理到一个新城市开店，木屋烧烤提供资金支持，员工会有股权木屋烧烤今天的发展，与隋政军的格局和眼光，合理的管理方式，一公司的用人理念是分不开的！

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