“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”“日本新经营”之神铃木敏文用40年时间“读懂世间的变化，无论卖什么都能大卖。”“陷入价格战会恶性循环”“越美味越容易腻”，这场消费心理战如何造就了全球最大的便利店连锁公司？

新零售时代，便利店迎来风口？

近日，京东宣布将在未来5年开设超过100万家京东便利店；阿里巴巴旗下本地生活服务平台口碑发布“码”战略，计划把线下300万家门店通过二维码与口碑店铺接入移动互联网。

就在去年，马云提出新零售概念，指纯电商的时代很快就会结束，未来的十年、二十年将没有电子商务，取而代之的是新零售。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。

而此前，阿里零售通期望能够突破传统的经销体系，让夫妻便利店主使用零售通平台采购进货，同时向社区零售店植入更多增值服务，打通整套体系。

相关调查显示，在中国，连锁化、规模化经营的零售企业只占传统零售市场份额的13%，其他个体零售终端占到了87%的市场份额。据《2016年中国便利店行业发展现状分析》，目前我国能够识别的便利店共有8.3万家，而夫妻店的数量达300多万家。

有人指出具有无限增量的便利店，长期游离在主流视线之外。

在新零售大背景下，零售巨头、风险资金纷纷涉足便利店，一场围绕占比87%的单体零售终端的战争已经展开。2017年，便利店似乎有了弱复苏的迹象。

作为线下零售形态离消费者最近的便利店，风口真的来了吗？

“世界上只有两家便利店”

据资料，被称为“日本新经营”之神的铃木敏文，领导的日本最大的零售集团SEVEN& I控股公司为全球第四大，亚洲最大的零售王国，营业额约等于日本GDP的1.25%，可谓富可敌国。

因此，在零售业有一种说法：“世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”

全球最大的便利店连锁公司创始人铃木敏文，结合40多年的零售经验，在《零售的哲学》中讲述消费就是一场心理战。在这场战斗中，竞争对手是客户的需求。

“读懂了世间的变化”，无论卖什么都能大卖。作为生活基础设施的便利店的一系列创新，在如今已成为商界常识。

铃木敏文究竟如何领导7—Eleven冲破阻力，进行创新，进而使之成长为全球最大的便利店连锁公司的呢？

铃木敏文于1963年进入经营新兴综合超市的伊藤洋华堂。20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期。铃木认为大型商店和中小零售店能共存共荣，经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接关系。

恰巧，铃木在前往美国研修学习期间邂逅7-Eleven小店铺，惊讶“美国有如此小的店铺”，后发现其为美国南方公司在北美拥有4000多家连锁店的顶级优秀企业，由此将其引入日本，以独立子公司形式运营便利店。

铃木将1号便利店设定为加盟店形式，1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店正式开业。

关于零售的一切，选址、订货、销售、物流、管理，7-Eleven以挑战姿态在一片片反对声中进行了零售创新。

提升店铺生产效率

首先，7-Eleven实行减少采购量的“小额配送”，减少不良库存压力；为了保证便利店365天都能为顾客提供新鲜食品，向供应商提出了正月假期也供货的合作模式，这样顾客在新年也能享受新鲜食品。

密集型选址战略

1号便利店店开业后，7-Eleven贯彻密集型选址战略，以便提供合理有效的采购及物流制度，灵活满足消费者的各种需求，提升品牌效应。相比分散的“点”，连锁店应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状发展。

两年时间，7-Eleven总店铺数已达100家，而美国南方公司建立100家店铺则用了15年时间。“有7-Eleven真好”“全年无休真方便”的广告词大获好评，有顾客将店称为“深夜超市”。

实行共同配送的物流结构

共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，形成合理化的物流体系。

在混合配送模式下，7-Eleven又对产品进行了细分，在各个区域设立了共同的配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型，微冷型，恒温型，暖温型四个温度段进行集约化管理。

改变产品排列方式

并且，7-Eleven在产品陈列方式上做了改变，此前供应商送货时单独把自己品牌陈列在最显眼位置，只想让顾客看到自己的产品，7-Eleven则将各个品牌的产品排在一排，让顾客自主选择。卖方市场做法已过时，时代已进入了买方市场。

二

在7-Eleven的具体日常运营中，铃木讲述了他对零售的独特见解。

7-Eleven的日均营业额为什么能领先其他连锁便利店？铃木归纳了三点：始终贯彻密集型选址战略，具备产品研发与供应商的基础体系，注重与员工的直接沟通。

与员工直接沟通

真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。

因此，从创业之初就要重视与员工的直接沟通。管理层的经营思路及时与总部员工分享，要保证每个加盟店的店长与店员能快速正确理解，这样企业才能稳步向目标迈进。

在沟通时，直接沟通远胜于“传话游戏”。因此，7-Eleven内存在各种具有不同导向性的会议，比如针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”，作为确保7-Eleven成长的重要传统，未来会一如既往的举办下去。

虽然每次会议的主题大同小异，但反复强调同样的会议主题，能让员工认识到管理层的执着和重要性。通过面对面的讨论进行理念渗透，“为了成长，必须积极应对变化”。

时代瞬息万变，要置身于信息中，但如何运用信息更为关键。以网上超市为例，老龄化问题日益严重，年轻一代过于忙碌无闲暇时间购物，从2013年起，7&I集团整体的电子商务事业展开了突破性的推动。

在沟通中，在尚不具备明确的根据时，最好不要公开宣布业绩目标。否则容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。

便利店也能开银行？

一旦决定开拓某项事业，一定要坚持到底。从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察需求。

增设 ATM、推出代收水电煤等公共事业费服务以及“便利店创建独立商业银行”都是为了顺应顾客需求。

为了能设立自有的ATM，7-Eleven放弃合资，选择了申请银行经营牌照。虽然困难重重，2001年，“ IY BANK”终于顺利营业。

在店内安装ATM之后，大多数在店内ATM取钱的顾客会顺便在店内消费，银行的新价值得到了认可，公司实现了金融厅规定的“三年内盈利的”目标，成为了网络银行等同期新银行中的一枝独秀。

2005年，公司重组为7& I 控股集团后，“ IY”  银行更名为“ Seven银行”。

研发是核心竞争力 越美味东西越容易腻

以团队形式研发产品是7-Eleven的一大法宝。

尤其是食品研发项目，7-Eleven对口味的要求近乎苛刻。一款新产品的问世，不仅要得到产品研发负责人的同意，还必须通过所有高层懂事试吃，只有所有人对味道感到满意，才能正式允许对外发售。

在寻找生产厂商时，7-Eleven联合厂商成立了NDF ，其最大特点为“只为7-Eleven制造产品”，在合作研发时在原料购买和品质管理上执行统一标准，避免产品交叉污染。

铃木认为“越美味的东西越容易腻”，虽然美味，但却不会天天享用，反而是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款，在口味上要不断严格要求，推陈出新。

在严苛要求下，红豆糯米饭团、“正宗炒饭”都成为直到今天依然大热的产品。为了实现从“家常味道”转向“家中难以实现的味道”，汤汁和“Seven咖啡”也应运而生。

7-Eleven永远追求品质

不能给消费者带来价值感的产品无法在市场中占有一席之地。2007年，集团自有品牌7—Premium诞生，之后成长为拥有超过1700个食品种类的产品系列。

2010年，更高端的系列产品“7—Gold”也顺势推出。便利店追求的不是价格的高低，而是精湛的产品品质。

消费是场心理战

建立信息系统

顾客的期望值越来越高，7-Eleven为了更有效率，着手建立信息系统。1978年，订货终端机研制成功，订货方式从原先的手工记帐进化为使用终端读取货品条形码发送电传数据的流程。1982年，引进POS系统（ Point of Sales，销售时点信息管理系统）。

“单品管理”策略

以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，以此为基础订货。通过当天结算系统，印证调整假设，这种重复执行“假设—执行—验证”的步骤即“单品管理”。单品管理的核心在于主动思考，应对消费者的未来需求。

迎合顾客情感诉求

1989年，政府导入3%消费税制度，之后又提高到5%。内需长期在冰点徘徊。7-Eleven开展了返还5%消费税的活动，迎合顾客的情感诉求，在消费乏力时期，便利店反而实现了营业额增长。

特色饭团的成功

7-Eleven“特色饭团”热销表明消费者选购产品时并不只考虑价格因素。在通货紧缩的宏观经济环境下，价格战会将企业拖入即使产品热销也没有任何利润的恶性循环，所以要尽量避免卷入其中。相对其他便利店推出100日元的饭团应战，7-Eleven特色饭团160日元，170日元的售价可谓破天荒高价，却受到了消费者热捧，销售额增长率同比达两位数。在产品过剩，消费饱和的时代，相比价格的高低，特色饭团具有新价值才是决定购买行为的关键。

不能从“为了顾客”思维模式出发，要站在顾客的立场考虑。

进攻型经营

不管从心理上还是空间上，要主动贴近顾客，从“等待型经营”变为“进攻型经营”。心理上以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望；空间上采取“送货上门”和“网络零售”等形式。

网络店铺带给实体店铺的影响，并不只是通过数据分析促进产品销售，还能发送会员优惠券，联合周边产品活动进行营销。

20世纪80年代，美国南方公司加入了强劲的打折促销活动，被卷入价格战，陷入恶性循环，多元化扩张策略又失败，加速了破产进程。

当时媒体甚至宣称“便利店时代已走到了末路”。

1991年，7-Eleven收购了美国南方公司70%的股权，重组南方公司，并进行了改革，也让临时工负责订货。只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购，自主订货，然后负责地推销自己订购的产品，才能获得可观的利润。

在日本，作为子公司的7-Eleven市值却超过了母公司伊藤洋华堂。2005年，铃木提出了架构重组、成立控股集团的决定，9月，7&I 控股集团成立。2012年起，伊藤洋华堂开始了经营管理体制的改革，增加临时和专职员工，由自助服务转变为注重待客的服务，由以产品为本转变为以人为本。

时代和社会一直在变化，7-Eleven便利店的舞台是世界，应该为一家不断主动做出变化的公司。

应对变化经营策略放之四海而皆准，熟悉当地人的饮食偏好就能“称霸世界”。7-Eleven在进驻北京前，了解到当地人喜欢吃热食，由此特别推出了“现场烹饪”服务，由专用工厂的中央厨房将统一切好的食材和调味品配送到各家店铺，便利店只需在小厨房内完成加热操作即可。

目前，7-Eleven在全球16个国家和区域都设有加盟店，全球门店总数已超过6万家。